Школа франчайзи: Подбор и обучение персонала

На самые острые вопросы начинающих и опытных франчайзи отвечает сооснователь группы компаний ERSTA, бизнес-коуч Элеонора Зонова.

Начну с понятий, которые входят в определение высокоэффективной команды. Чтобы её создать, необходимо учесть следующие факторы:

• Прием на работу правильных людей.
• Фокус на успех, правильное использование неудачи.
• Фокус на сильных сторонах каждого члена команды.
• Доверие и уважение внутри команды.
• Позитивное отношение к переменам.
• Ясные цели.
• Драйв и кайф.
• Уверенный лидер.

Рассмотрим каждый из этих факторов.

Формирование команды

Для того, чтобы на старте собрать эффективную команду, будет полезно познакомится с моделью формирования и развития команд или моделью групповой динамики, которая была предложена еще в 1965 году Брюсом Такменом, и ее актуальность подтверждается на протяжении многих десятилетий. Обладая этими знаниями, руководитель сможет внимательно подойти к каждому из этапов формирования команды, чтобы получить результативность в бизнесе.

Модель формирования команды состоит из 5 стадий, которые по-английски называются следующим образом:

• Forming.
• Storming.
• Norming.
• Performing.
• Ajourning.

В начале создания команда проходит формирующую стадию (forming). Члены группы пытаются сориентироваться в характере действий друг друга. Они ищут определенные модели поведения в группе, которые ориентированы на выполнении задач стартового периода. Представьте, что игроков вывели на футбольное поле, но каждый из них до этого играл в других клубах, по своим правилам или вообще сидел как новичок на скамейке запасных, и у него нет опыта игры.

Вторая стадия формирования команды называется конфликтной стадией (storming). Так как прошло еще немного времени и члены группы не пришли к единому взаимопониманию, они еще не научились взаимодействовать между собой, прислушиваться друг к другу, может развиться внутригрупповой конфликт. Это эмоциональный ответ на требование выполнения задач. Отличной метафорой на этом этапе будет басня «лебедь рак и щука».

Команду будет штормить до тех пор, пока она не перейдёт к третьей, нормирующей стадии (norming). Именно на этом отрезке у каждого развивается чувство групповой сплочённости и ответственности. Появляются новые стандарты и принимаются новые роли. Сейчас члены команды готовы к открытому обмену мнениями и интерпретациями, относящимися к делу. Каждый может выразить свою позицию и мнение относительно поставленной задачи. Только после этого периода команда начнёт нормально, то есть эффективно работать. Эту стадию можно сравнить с подготовкой команды корабля к выходу в открытое плаванье.

Наступает стадия функционирования (performing). На этой стадии команда будет показывать результаты. Роли каждого сотрудника понятны, гибки и функциональны. Становятся упорядоченными вопросы, касающиеся структуры группы. Коммуникация между членами команды выравнивается и позволяет эффективно решать поставленные задачи. Появляется энергия группы, которая сплачивает команду еще сильнее в решении последующих задач. Если вся команда в целости и каждый из ее членов, будет направлен на развитие и повышение своего профессионализма и мастерства, такая команда будет существовать долго, слажено и показывать высокие результаты. Она станет также центром притяжения и для новых игроков. Все гребцы гребут в одном направлении. Если лидеру не удалось удержать команду на стадии функционирования, то она может развалиться, и её ждёт пятая стадия — стадия расставания (adjourning).

На стадии расставания каждый из её членов будет испытывать беспокойство по поводу прекращения функционирования группы. Чувство печали, связанное с расставанием — это один из признаков этого этапа. Как показывает практика около 90% предприятий малого бизнеса полностью меняют состав в первый год работы. Это связано с несколькими причинами: отсутствие необходимого опыта в создании команды, желание достичь быстрых результатов, выбор несоответствующих должностям кандидатов и недостаточные компетенции самого лидера. На этом этапе очень важно сделать работу над ошибками прошлого периода, так как эта стадия станет витком для создания новой эффективной команды и для решения новых задач.

Как лучше организовать обучение персонала

Проводя интервью с кандидатами, рекомендуется составлять профиль компетенций каждого из сотрудников. Здесь важны как профессиональные навыки, так коммуникативные. Определите сильные и слабые стороны и составьте с сотрудником индивидуальный план его развития, с учётом целей и задач предприятия на данном этапе.

Индивидуальный план развития составляется на 12 месяцев и включает как посещение необходимых тренингов, семинаров, выставок, конференций или симпозиумов по специальности, так и изучение профессиональной литературы, ресурсов (онлайн и оффлайн), участие в профессиональных сообществах. Предложите сотруднику самому выбрать то, что будет его мотивировать на развитие новых навыков. Пусть он сам определит необходимые ресурсы, ваша задача — помочь правильно принять решение в рамках бюджета предприятия.
Выбирая то или иное обучение, важно понимать, какова его цель и как вы поймёте, что сотрудник, в итоге, получил необходимые для него и для предприятия навыки. Нужно определить критерии оценки заранее. Если например, косметолог планирует обучение новым техникам массажа лица, то продумайте заранее, как это отразиться в прайс-листе предприятия, в количестве процедур в месяц и количестве привлечённых за счёт дополнительной услуги новых клиентов.

После обучения необходимо помочь сотруднику отработать на практике полученные знания и определить шаги по их внедрению. На развитие и отработку навыка требуется от 4 х до 12 недель. Помогите сотруднику составить план действий на этот период и определите контрольные точки каждого этапа.

При планировании обучения, важно помнить, что план развития любого навыка или компетенции соответствует формуле 10–20–70%, где:

• 10 % – обучение, тренинги, чтение соответствующей литературы.
• 20 % – развитие, построенное на совместной работе с другими сотрудниками (наставничество и коучинг), обратная связь.
• 70 % – применение теоретических знаний на практике и самостоятельная работа.

Но не думайте, что 10 % — ничтожная часть, по сравнению со всем остальным. С них, с этих 10 %, то есть с теоретических знаний, с обучения и тренинга, все и начинается. По результатам 12 месяцев обязательно проведите индивидуальную встречу с сотрудником и обсудите, как удалось реализовать индивидуальный план развития, что хорошо получилось и как это отразилось на эффективности предприятия. Когда вы сформируете привычку к профессиональному развитию в долгосрочной перспективе, то сможете создать организацию сотрудников, которые сами будут стремиться к повышению мастерства.

Прекрасной практикой в небольшой организации может стать «Позитивный отчет», когда в конце года на общей встрече каждый из сотрудников расскажет, чего ему удалось достичь в профессиональном развитии, и в совершенствовании личных компетенций, с каким трудностями он столкнулся, как преподавал и как его это продвинуло в развитии.

Бизнесхак

Чтобы структурировать процесс обучения, ускорить его и задать постоянный темп, эксперты McKinsey советуют обратиться к правилу «3 × 3 × 3». Всё просто: нужно поставить 3 цели по саморазвитию, постараться их достичь за 3 месяца и привлечь для этого 3 союзников.

Присылайте свои вопросы на support_b2b@ersta.ru с темой письма «Школа франчайзи», ответы на них появятся в новых статьях рубрики.